美国CSX运输公司和阿勒格尼技术公司（ATI）的CFO分享了财务部门引领公司战略规划和预算编制方面的最佳实践。

 

　　随着新冠肺炎疫情给很多企业带来巨大挑战，同时也伴随着机器人流程自动化（RPA）及其他影响财务职能的技术的兴起，管理会计师和财务负责人在公司战略规划和预算编制中的作用变得更加重要。在接受《战略财务》杂志专访时，Kevin Boone（美国CSX运输公司销售与营销高级副总裁、前CFO）和Don Newman［阿勒格尼技术公司（ATI）CFO］共同探讨了财务部门在制定公司战略规划和编制预算方面的作用，以及相关趋势与最佳实践。

　　SF：在设定支出优先级时，财务部门如何为相关决策流程提供支持？

　　Newman：首先一点，财务部门是公司内部的业务合作伙伴。对我们来说，财务部门不是旁观者，等着业务部门需要时才提供信息，而是参与整个业务运作不可缺少的部分。因此，我们与运营、商务和技术部门同事建立了明确的合作伙伴关系，这让我们更容易为决策提供支持。当涉及投资决策时，如果财务部门如我们公司财务部门一般参与其中，推演不同场景、了解采取不同行动所带来的利益和风险，通常就意味着可以带来更好的结果或方案。 

　　除了财务专业知识，我们也在培养财务人员其他领域的专业知识。许多财务人员都非常了解运营和商业计划，因此，跨部门协作与商业素养也是我们企业管理的特征之一。透明度和责任感是变得更好的两个关键因素，我们一直致力于打造支持透明度的文化。同时，CFO在衡量公司决策的成败方面发挥着关键作用。这样做的目标是，如果我们是透明的且从整个企业层面进行了仔细考量，并研究了我们的成功和失败，那么我们会在下一次做出更好的决策。

　　Boone：资本不是无限供给的，因此CFO的角色很独特。财务部门需要通盘考虑公司的所有需求，协助CEO和高管团队优先选择他们认为对公司来说最迫切的需求，以及最终会给公司带来最高回报的项目。很多决策都围绕着“从当前技术角度看，我们应该做些什么？”来制定，而不是等待技术不停发展。决策时，进行上述这些方面的讨论是很重要的。

　　在我担任CFO之前，预算编制很大程度上只是回顾上一年度的情况，并确定企业内每个部门的预算应该逐年增加多少。现在，我们将所有预算放在一起，全面审查然后做出决策，比如，“鉴于我们的重点在增长，今年我们将加大对销售和营销的投资力度。”问题是，我们从哪里获得资金？推迟一些投资是否有意义？在哪些地方可以更高效地支付销售和营销投资款？这就是我们从财务部门角度看问题的独特视角。我们可以看到预算的所有内容，将它们放在一起，然后从整体上分析，并尽量优先考虑最终能给公司带来最大价值的项目。我们都必须尽可能地高效。这样做还可以让我们从项目层面分析投资回报情况，确保所花的每一块钱都能产生最大效益。

Newman：谈到财务部门在战略规划和企业运营中的作用时，不能不提财会行业的变革。财务部门现已成为决策过程中非常重要的组成部分，无论对公司、行业还是我们的职能而言，这都是有好处的。变革不仅发生在财务部门，我在数字技术带来的影响、我们的运营及技术研发部门人员身上都看到了相应的变革。另外，我也看到企业跨部门间的团队协作更加紧密。

　　这在加快决策速度，也有助于决策优化，因为决策参与者都是各个领域的专家，而非临时组成的决策人员。我们需要听取财务部门的意见，也需要技术主管的意见，现在我们都参与其中了。

　　Boone：为我们的业务合作伙伴打造一个透明可见的环境，将其工作清晰地展现出来，让他们了解他们能使用哪些杠杆来影响业务，对企业是非常有帮助的。

        大概5年、10年或20年前，在传统财务职能中，人们先将项目交给我们，然后我们分析投资是否有回报并反馈给他们。现在，我们必须融入项目中，成为业务合作伙伴，向业务部门提供相当多的专业意见，并告诉其应该关注的地方。财务人员不能只躲在电脑后面处理电子表格，要深入地了解业务。

　　无论是我们财务团队，还是运营、技术或其他部门的负责人，现在都更了解业务，也能提出各自的想法，而不仅仅是在后端检查数字。我要求财务团队去思考可以与公司不同部门负责人合作推进的战略举措，而不只是报告数字。

事项？

　　Boone：每年我们都会制定一个三年战略规划，这为公司日后的决策提供了很多信息支持。那么，我们优先考虑哪些事项？当面临2020年那样的预算压力时，你不想因为压力而忽视三年或五年战略规划以及长期目标，这样做最终会损害企业的长期发展。考虑到疫情期间业务放缓，我们做出了加快推进一些资本投资的战略决策，为业务复苏做好准备。在这种情况下，我们也要确保资产负债状况良好、财务状况稳健、降低风险并评估业务可能发生的各种情况，同时，确保无论现实环境如何变化，我们都要按规划行事，为情况好转做好准备。在很多方面，我们都把疫情视作领先竞争对手的契机，为此进行了一些增量投资，也努力提前考虑未来环境可能出现的变化，因为世界变化是如此之快。疫情对于公司业务意味着什么？我们如何利用这一困难局面？可以在哪些地方创造价值？是否有希望长期领先于竞争对手？这些问题可以让我们快速转向“从另一个角度看情况会怎样”这一问题。我更担心的是如何应对情况好转后的业务增长，而不是当前的放缓。现在，我们如何利用业务增长机会？如何与客户更紧密地合作，扩大我们的市场份额？

　　财务和预算压力总是存在的。但是，当你试图削减预算达成成本目标时，要确保愿景没有被相关的沟通消解，确保战略规划仍是优先执行的，而且你正在做出正确的长期战略决策，如此才不会影响业务发展。

　　我越把最优秀的财务人员从事务性工作中解放出来，让他们更多从战略角度思考问题，对我来说就越有价值。有很多技术工具可以加快决策，让财务人员有时间对业务进行更具战略性的思考，推动增长以及未来我们真正想要做的事情。

　　Newman：CFO在公司发展中的一大职责是提供指引和基本要求，比如设定公司需要达成的财务绩效指标，包括收入增长、现金增值、利润增长、回报率等。这是确保通过创造股东价值来取得关键业务成果的重要因素。此外，在此过程中，CFO要坚守职业道德，要提醒公司为实现回报或利润目标所需跨越的障碍。

　　要提出尖锐的问题。制定规划是一回事，这个规划还必须是可实现的、合理的。询问战略规划在大多程度上可实现，是否还不够远大？推迟的时间是否过长，能否加快推进？这些都是CFO要做的重要事情，也是战略规划流程的重要组成部分。

　　CFO在促进资本分配、确保公司员工了解我们努力实现的整体目标（公司各部门在激烈争取更多资金）方面地位独特。确保资本投向回报最大的项目符合我们所有人的最大利益，但做到这一点挑战相当大，因为我们聘用的是A型人格（愿意从事高强度的竞争工作）员工。

　　每个人都想取得成功，都希望资金投向自己的部门和增长计划。但对于一个成熟的部门来说，这不只是团队成功，更是事关企业成功。作为CFO，我们不能为了实现短期目标而忽视长期规划。我们在疫情期间做的工作正是为复苏做好准备：我们优化了成本结构，但这种优化不会影响我们在复苏中的表现；我们在短期内控制了资本支出，但这不会损害我们复苏后所需的生产能力或产能。这是CFO的另一个独特作用：在降低成本和资本配置方面，我们会发出理性的声音。我们不仅要着眼于短期发展，也要着眼于长期如何为公司创造最大价值，同时保持财务稳健。

　　我们正在应用人工智能和数字分析技术探寻结构效率，这在未来可引入营运资金管理。营运资金管理得当，可以带来数亿美元的自由现金流收益。我们期待通过持续投资这一领域来为企业创造价值。

Daniel Butcher，IMA财经编辑，IMA道德委员会联络员。联系方式：daniel.butcher@imanet.org。

余静 译，郭强 校

（以上信息来自CMA官微）