新希望集团CFO吴俊峰结合集团的卓越财务运营体系建设，深入分析了管理会计在企业中的重要价值。

 

　　“所谓卓越财务运营，是更进一步推动财务和运营的深度结合。”新希望集团CFO吴俊峰结合集团的卓越财务运营体系建设，深入分析了管理会计在企业中的重要价值、数字化转型在财务运营体系中所发挥的支撑作用，以及如何打造一支满足企业未来发展需求的财务团队。

　　SF：近年来企业在越来越多地运用管理会计，作为拥有多年企业管理经验的财务管理人员，您认为管理会计体系对企业的价值体现在哪些方面？

　　吴俊峰：经济越发展，会计越重要。从微观来说，企业是社会经济的重要组成部分，会计要反映企业的经营情况，同时为企业提供对决策有用的信息。到了数字化时代，企业的战略、经营决策更多的要依赖数据分析。管理会计使财务和业务结合得更紧密，让财务从事后走到了事前，从被动变为主动，从核算转变为管理。管理会计体系将更有效地促进企业持续改善经营，保证战略决策的科学性。

SF：数字化转型是近年来财会专业人士的热议话题，新希望集团财务体系如何推进数字化转型，助力企业发展？

　　吴俊峰：当前，财务正从信息化向数字化、智能化转型，这将使管理会计数据更准确、更及时、更精细，大数据将大大提升财务分析的广度和深度，也将更进一步促进经营效率的提升、成本的降低和战略决策的科学性。

　　面对新的形势、新的发展阶段，我们基于企业“打造世界一流卓越农牧企业”的目标，提出建设卓越财务运营体系（见图1），也就是要运用管理会计的理念和工具，以数字化为手段，以组织变革为保障，推动财务职能转型升级，使财务成为企业战略发展导航仪、风险管控制动器、生产经营仪表盘。

卓越财务运营体系需要有具体指标进行评价，因此我们还建立了一套综合评价体系。这套体系基于杜邦分析法、企业绩效评价标准和平衡计分卡，从盈利能力、运营能力、偿债能力、股东回报这四个维度共七个指标［净利润率、净现比（现金流/净利润）、总资产周转率、两金占比、资产负债率、净资产收益率］，对标对标世界一流企业，看我们所处的位置、优劣势和存在的差距，进而有针对性地进行提升。

　　从以上卓越财务运营体系可以看出，以信息化为基础的财务数字化转型是支撑，所有决策都要依赖于数据、以数据说话。为此，我们提出了向财务管理4.0亦即财务智能化进发，实现业务标准化、报告实时化、流程自动化和决策智能化。从财务数字化建设发展路径看，目前我们的财务数字化已经打下了很好的基础，但集团内部各业务板块间的财务信息化水平、系统标准化方面还存在一定的差异，后续将统一集团财务数字化信息标准、深化集团财务数据互通互联，建立集团财务大数据信息化标准平台，以大数据平台支撑战略、预算、风控及绩效管理，并最终成为行业领先的模型。另外，未来在整个财务信息化系统中，包括管理会计、共享系统、财务核算、预算管理、税务管理等职能都会建立相应的信息化系统，这些系统将进一步运用大数据、物联网、移动互联、云计算等新技术推动财务智能化水平的提升。

　　SF：“双碳”战略让越来越多的企业意识到可持续发展的重要性，在这方面，新希望财务部门有哪些积极探索？

　　吴俊峰：新希望一直扎根于农业，服务三农。2021年，我们首次进入世界500强，位列390位，是国内最大的以农牧为主业的企业集团。新希望是民营企业的“常青树”，致力于打造“百年老店”。2022年新希望将步入企业成立的40周年，我们提出了“打造世界一流卓越农牧企业”的目标。在新商业文明的格局下，新希望将关注社会、环境、用户、员工、股东的平衡，遵循开放、透明、责任、分享的准则，推动企业可持续发展。

　　新希望财务推动企业卓越运营，推动企业持续改善经营，提升核心能力。我们卓越财务运营体系是以管理会计为工具，推进业财融合，财务深度介入运营，以财务指标为牵引，层层分解至业务端，把业务数据转化为财务指标，使其数字化，可量化、可跟踪、可考核，促进业务提升效率，降低成本。

　　卓越运营的目标是提升绩效，我们以净资产收益率为核心指标牵引经营绩效提升。净资产收益率的提升要从净利润率（盈利能力）、总资产周转率（运营能力）和权益乘数（杠杆）三个方面展开，即在合理的杠杆水平上提升销售净利润率和总资产周转率。若再深入分析，单以净利润率提升来看，又需要在扩大收入的同时精细化成本管理，因此，我们从这两个维度层层拆解指标，并与生产环节相结合，使指标能够一层一层分解到生产最前端。

　　SF：在您看来，未来管理会计将呈现怎样的发展趋势？财会专业人士会迎来哪些机遇与挑战？

　　吴俊峰：随着技术的不断发展，以及大数据、云计算、移动互联、物联网、AI等新技术在管理会计的运用，管理会计在企业卓越运营中将更加智能化和精细化。通过对内外部海量数据的分析，将会推动我们不断改善内部管理流程，提升管理效率；不断改进生产流程或者优化工艺，降低生产成本或者提升生产效率；改善供应链管理，加快存货和应收款周转，提升资产周转效率。未来的财务将是流程优化、结构优化、组织优化、设计优化、工艺优化和生产优化的引领者和推动者。

　　未来对财务人员的要求，是不仅要具备财务会计和管理会计的专业知识，更需要了解企业的生产流程、工艺、产品设计等，还要熟悉企业的管理流程、组织架构，能够通过数据分析提出优化建议。财务人员要有较强的学习能力并持续学习，才能跟上发展的需要。

　　SF：对于财务人才的培养，特别是企业如何打造一支有创造力、竞争力、高价值的财务团队，您有何建议？

　　吴俊峰：就我们而言，卓越财务运营体系的打造，人才是关键，要让人才与卓越财务运营体系建设相匹配，从而更有能力推动业财融合。管理会计人才的培养是我工作的重要内容。首先，我们对关键核心岗位进行了干部画像，从领导力、专业能力、个人特质、工作经验四个维度几十个指标精准定位岗位所对应的干部要求，一旦岗位缺人，我们按照画像能够迅速找到合适的人选。尤其对于领导力，我们提出了“干部六力”，即业务洞察力、决策判断力、创新发展力、与人连接力、组织建设力和问题解决力，同时针对财务领域进行了内涵延伸。“干部六力”非常符合管理会计未来发展对财务干部的要求。

　　其次，我们建立干部培养梯队，针对不同层次，有区别地进行培养。经过筛选和选拔，我们建立了两批后备干部——高潜后备和青年才俊，定制课程，有针对性帮助他们补短板，提升能力。通过人才培养体系建设，我们为集团发展做好了充分的管理会计干部储备。

　　最后，卓越财务运营体系建设还必须要有企业文化作为引领。我们提出企业文化“五新”理念，即新责任、新赛道、新机制、新科技、新青年。其中，新责任更多强调社会责任和关键利益相关者的生态平衡，践行新的商业文明；新机制是中长期激励机制考核和约束，让员工与企业发展的结合更紧密；新青年是指青年干部培养，给青年更多发展机会和展示舞台；新科技是打造智能财务系统、数据中台，让新技术在数字化转型方面为卓越财务运营提供支持；新赛道则是着眼于长远，在赛道布局、资源匹配上做出更精确的安排。

　　由此可见，整个卓越财务体系是以文化立基、科技筑底、人才为心、赋能为本，并以专业创造价值。

（以上信息来自CMA官微）