CMA 刘达

国内知名汽车集团 集团预算管理经理

本文整理自“IMA管理会计大咖云讲堂”

2021年5月27日在线节目

一、管理会计知识简介

1.发展过程

19世纪中期，受“管理之父”温斯洛·泰勒的影响下，成本核算有了精细化要求，管理会计概念开始出现，但其发展还是受限于当时的技术，并没有广泛地应用。20世纪50年代以后，随着现金流收到了更多的重视及折现等概念被引入，管理会计应用受到了更多关注，整个知识体系有了更好的提升。从管理会计的诞生与发展来看，它是为企业的经营和规划而生，基因中承载了业务实践和管理的使命，所以，管理会计是一门注重实际应用的学科。

2.应用方式

 管理会计的功能包括，解析过去、控制现在、筹划未来。解析过去主要是基于财务会计所记录的数据与信息做进一步加工和分析，更好地控制和规划，用到的主要方法有财务报表分析及财务比率分析。控制现在是通过一系列的指标体系，进行业务规划和目标制定，通过对偏差的分析和跟踪，实时预警或调整这些目标，保证可以在预定轨道中运行，其过程中主要用到的是成本管控、预算管控、本量利分析这些工具。筹划未来是对未来业务与经营做更好的规划，主要用到的方法是预测、决策分析当中的投融资和定价。  

总的来说，管理会计是在工作中全方位渗透的。它既使企业不局限于短期成果，达到可持续发展目的，也结合近期策略及经营反馈，不断优化调整长期战略，使短期经营步调与长期目标相一致。同时，反馈经营结果到策略当中，使得短期目标与长期策略相辅相成。

3.案例分析

 第一个案例关于融资管理。2015年乐视业绩闪耀，现金流充足，但随后两年情况发生了变化，其制定的战略目标是打造乐视生态概念，包括电视、互联网、体育、手机、金融、房地产等领域，其中也包括汽车领域投资。汽车是非常占用资源的领域，在投资其他领域后，2017年乐视在汽车上投资47亿，但仍有150亿的缺口，汽车研发、供应链、制造管理的复杂程度巨大且耗时长，需要持续、稳定的资金流，但当时资金链逐渐出现了断档，一个环节出问题，其他业务也受到牵连，最终结果可想而知。

相比之下，其他新势力造车企业就比较保守，比如蔚来、小鹏当时提出的是科技公司概念，把资源用在研发和销售上，而生产环节找其他公司代工，节约了高额的初始投资成本，利用有限的资源度过难关。在汽车生产后，销量不错并最终美股上市，有了良好的资金流。

从这个案例可以看出，业务与财务是相辅相成的。财务为业务规划资源，而当业务有较好的规划和保障时，企业则获得不错的经营结果反哺财务，形成良性循环。

另一个案例关于投资分析。一个餐饮企业有三个营业部，分别是快餐、饮料和餐馆，要分别算出三个营业部的资本成本，采用的是资本资产定价模型。这里公式中的β值代表回报率对市场变化的敏感程度，更像一个风险系数，风险越大，β值越大，回报率也越大。

 β值的确定方法是同行业类比法，得出餐饮行业的β值是1.01，快餐为1.03，饮料为1.11。也就说明，在市场变化时饮料的需求更敏感，所以对于饮料的回报率要求也是更高的。根据资本资产定价模型算得，每个营业部的资本成本是餐饮11.52%、快餐11.61%，饮料是最高的11.94%，这些资本成本也代表了每个营业部必要的回报率。

每个项目的回报率并不是统一的，风险越高回报率也应该越高，比如汽车行业，传统汽车已经发展成熟，有很长时间的业务背景，回报率应该比较平稳；新能源汽车是新兴产业，存在更高的机遇和风险，所以在投资时回报率应该更高，不能用传统汽车的标准去做类比，否则会出现投资偏差，造成投资失误。

二、个人应用经验分享

1.预算控制

我第一份与管理会计有关的工作是作为汽车工厂的投资控制，主要工作是与工程师一起建设全新的工厂并保证其投入使用。在建设过程中，工程师的职责是按照图纸负责建造，而投资控制是对工厂投资预算进行监控管理，保证工厂及产品地盈利性在立项范围内。超出预算范围会导致投资太高、盈利性较低，成为失败的投资。除整体工厂投资外，也会存在一些小项目需要投资控制与工程师交流，按照工程师地业务方案进行投资收益分析，评估是否应该投资该项目。在这份工作中，除掌握汽车生产工艺及整个流程，以及厂房和设备的功能之外，所获得的经验就是做投资预算管控及小项目的盈利性地分析。虽然，过程中是管理会计的工作内容，但职业的前期对管理会计的应用还是比较生疏，操作流程也是遵循公司的制度，并没有自我的想法和理解。为了能让自己不局限于当前的操作，逐渐了解管理会计体系，也为后续工作做了准备。

2.销售财务

第二份工作中，我从工厂投资控制调到销售财务，工作内容与管理会计有直接关系的主要是三个部分：年度销量规划、销售政策方案及业务部门的财务BP。 

第一部分是年度预算。众所周知，销量是预算的基石，如果销量好，制定的预算也比较准确。在预算方面，公司主要采取自上而下和自下而上相结合的方式。自下而上就是通过各销售渠道，汇总未来某期间的销量计划上报到集团，形成自下而上的销售销量；自上而下就是公司对销量进行总体把控和衡量。 

在把控和衡量总销量时，通常会考虑宏观因素及具体行业市场环境。宏观因素方面，如国内GDP的增长以及国家各项政策的释放等，比如各行各业的发展都与国家GDP的变动及整体经济环境基本一致。2015年-2019年，GDP处于比较平稳的阶段，销售和运营情况也比较平稳；但2020年由于疫情的影响，GDP大幅下滑，所以，经济在下行时整体环境属于低估期，预测方向不应激进，否则偏离实际。另一个因素是具体行业市场环境，每个行业都有不同的发展特性，从2010年-2017年，乘用车市场呈现增长趋势，但2018年市场处于饱和状态，销量开始逐渐下滑，直到2020年都处于下滑阶段，所以对乘用车行业的销量应使用相对保守的预测。 通过宏观因素及市场行情的分析，得到汽车行业总体的销量情况，再结合自身企业对未来市场占有率的要求做出销量规划，这是自上而下的销量规划，再结合自下而上的销量方法，得出合适的销量规划作为年度预算。

第二部分是销售政策方案的执行。每家公司都有自己的促销方案，我们制定销售政策主要遵循有两个步骤的操作。首先要预测全年销售政策执行的情况，保证在预算控制范围内，将有限的子弹打到靶子上。其次，由业务部门制定方案，这些方案通常会由业务部门针对当前的市场环境给出，而财务需要测算投入产出情况，及对于财务利润的影响。在这个过程中经常会使用管理会计的工具，比如敏感度分析、因素分析等，运用这些工具不断测试找到最佳的方案，给予业务明确的方向同时，也保证每项决策与年度规划的目标步调一致。

第三部分是业务部门的财务BP工作。财务BP要与业务部门紧密协作，参与到部门工作当中，如销售部门的年度预算的编制，执行过程中的预算跟踪，以及差异分析。这个过程不单完成财务方面工作，更要深入了解业务内容及业务逻辑，将财务管理和业务紧紧结合，并在结合过程中找到平衡点，做到业务相辅相成。

在这段工作经历中，我熟悉了汽车销售业务，参与政策方案制定及销售费用预算编制，并逐渐掌握及应用了一些管理会计较复杂的分析工具，这个过程中开始系统地学习CMA课程，是将理论知识运用到实际工作中。

3.全面预算

我的第三份工作是集团全面预算工作，包括预算编制、预算执的管控，以及全面预算核算标准的制定。 全面预算的编制主要涉及集团层面的业务场景，销售环节、采购环节、生产制造、业务支持，以及全业务环节的规划。了解这些业务和未来的规划，并匹配资源，形成经营的全面预算。预算执行管控要基于各单位预算执行上报报表，从销量、收入、成本等因素分析预算与实际产生差异的原因与影响，结合管理会计分析工具，如本量利分析，找到核心问题，及时反馈到管理层，并提出一些建议提升整体运营效率。

通过预算的工作经验及对业务的了解，我参与了集团预算标准和模型的制定工作，并承担了主要角色。虽然承担的工作更多、压力更大，但是我并没有感到很焦虑，因为对于管理会计知识体系的学习使我有了更完整的认识，再难的工作也不会跳出管理会计框架。管理会计知识确实在我工作的各个阶段，都有很大帮助。 

总的来说，管理会计是一个很完整的体系，很多知识都可以运用到自己实际工作中，尤其在新的领域遇到困难时，管理会计知识是解决问题的“智囊团”，可以通过管理会计体系找到切入点，运用体系工具解决分析，为自己提供了充足“弹药”。

（以上信息来自CMA官微）

CMA学习咨询电话：0532-88889889   15908998386

地址：青岛市崂山区香港东路23号现代职业发展研究院CMA研究中心