该怎么做，才能既不会妨碍那些强势而有远见的CEO充分发挥其才能，又确保他们不会乱来，并与其他管理人员共同促进企业的繁荣发展？

众所周知，史蒂夫·乔布斯一手将苹果公司打造成全球最知名的科技企业之一，但也以难以相处、脾气暴躁著称。特斯拉公司创始人及CEO埃隆·马斯克在过去几年行事过于出格，导致他的领导能力颇受质疑。血液检测公司Theranos创始人兼CEO伊丽莎白·霍尔姆斯（Elizabeth Holmes）那“颠覆医疗行业”的宏愿一度令投资者兴奋不已，但后来因使投资者损失了近10亿美元，她本人被联邦法院以多项欺诈和共谋罪起诉（更多例子参见“特立独行的CEO带给企业的损失”）。特拉维斯·卡兰尼克带领优步改革了城市交通行业，但也被自己所创立的公司扫地出门。一位愤怒的优步董事会成员甚至提议，要在优步的文化价值观中加上一条“决不允许出现聪明的怪咖”。

董事会成员、投资者和员工面临着共同的挑战，那就是如何与这类富有远见的企业领导者打交道，这类人往往才华横溢、不按套路出牌，但难以共事，有时甚至卑鄙刻薄。在我们和Tony Davila合著的畅销书《创新之道》（Making Innovation Work）中，我们意识到一个突出的问题：那就是如何在保持有效的公司治理所必需的组织架构、制度和指引的同时，为杰出领导者发挥其创造性才能提供有利条件。《创新之道》一书探讨了如何在大型组织中制定和实施有效的创新策略。

换言之，怎么做才能既不会妨碍这些无视规则的CEO们充分发挥其才能，又确保他们不会乱来，做出一些奇怪的、违法的或者愚蠢的事？这些组织中的中高层管理人员是如何与这类领导者和谐共处并有效应对的呢？我们希望更好地进行了解。

我们回顾了与强势但有远见卓识的领导者打交道的经历，与具有亲身经历的董事会成员和高管进行了交流，并研究了一长串知名的既聪明又桀骜不驯的领导者。在我们的新书《“聪明的怪咖”难题：如何驾驭强势的远见者并共同成长》（The Brilliant Jerk Conundrum： Thriving with and Governing a Dominant Visionary）中，我们同读者分享了研究结果，并重点介绍了七位革命性的领导者及其公司：史蒂夫·乔布斯与苹果公司、埃隆·马斯克与特斯拉、伊丽莎白·霍尔姆斯与Theranos、拉里·佩奇与谷歌、特拉维斯·卡兰尼克与优步、杰夫·贝佐斯与亚马逊，肯尼思·莱与安然（参见“七位强势而有远见的领导者”）。这些公司极具代表性，既出现了难以置信的业务增长，也见证了其领导者恶名昭彰的行为。

董事会和其他公司领导者要如何区分这两者：带领公司走上突破性创新之路的天才CEO和带领公司走上毁灭之路的CEO？当CEO的行为开始对公司文化及长期成功产生破坏性影响时，董事会应该怎么做？应该采取干预措施吗？如果答案是肯定的，又该何时和如何介入呢？这非常棘手。董事会决不允许不良文化或领导者的破坏行为无休止地持续下去，但也不希望扼杀打破规则的CEO取得成功的关键因素——创造力与创新。

综合与众多董事会成员的讨论、广泛的调研以及与多位“聪明的怪咖”打交道的经历，我们总结出两个重要教训：

1.如果组织中有专制型开拓者，那么需要采取特别的应对措施。传统的公司治理原则仍是必要的，但必须辅以额外的举措。在一位非常能干又控制欲很强的掌舵者的带领下，董事会、投资者和员工需要为下一段截然不同的发展之程做好准备。

2.驾驭这类领导者并与之共同成长的最佳方式各不相同，取决于你所应对的这类领导者的类型。这些人并不总是一样的。一些领导者可能会因监管而受到阻碍，进而削减其能所创造的价值；而对另一些领导者而言，骄傲自满是其巨大的缺陷，若不加以监管，他们的行为可能会毁了整个公司。

强势而富有远见的领导者的特征

强势而富有远见的领导者不仅出现在硅谷初创企业之中，也会出现在更为成熟的企业之中。他们可以是CEO和创始人，也可以其他是敢于行使权力的高管。无论他们的出身或地位如何，他们都极富魅力，有着颠覆性的愿景，他们的个性与经历令投资者、客户和员工着迷。自信是他们共同的标签，但有时他们也会表现得狂妄自大、忘乎所以。尽管史蒂夫·乔布斯和杰夫·贝佐斯等人取得了前所未有的成功，但这类异乎寻常的领导者并不都这么成功，有些人确实飞黄腾达、功成名就，但也有很多人身败名裂。

当我们研究这些卓然不群的领导者所具有的特征时，我们会发现他们既才能过人，也固执己见、无视规则。其中一些“离经叛道”者一开始还是人们效仿的榜样，但随后他们的行为逐渐恶化，不再受人追捧，有时甚至让他们变成混蛋或骗子或者两者兼有（参见“留心领导者的不良特征”）。在这些领导者中，不少人常常会抱着这样一种观点：他们知道所有的答案，董事会、投资者和员工唯他们马首是瞻就好了。我们将这一现象称之为“无所不能的领导者”光环。

无所不能的领导者

在研究这些强势而富有远见的领导者控制其公司通常采取的方法时，我们发现了三个共同特征。 

权力失衡。这类领导者通常几乎完全控制着公司董事会。董事会应该具有独立性，但在许多情况下，CEO兼任董事长，能够影响所有投票的结果。此外，双重股权结构可能使领导者掌握绝对的投票控制权（参见“双重股权结构”）。

个人崇拜。在这些领导者中，许多人富有远见、个性超凡，关于他们拥有改变行业乃至整个世界的潜能的故事也引人入胜。他们具有很强的说服力，能够说服人们追随他们。这些领导者信心满满追逐个人愿景目标，并且可能强迫他人支持他们。

缺乏透明度。通过控制信息的自由流动，领导者通常能够阻止他人了解对于有效决策和治理至关重要的绩效数据。一旦董事会无法得到必要信息，又无法清晰了解公司绩效时，公司治理将大打折扣。

这三个特征中的任何一项都不一定会导致公司治理出现问题，许多取得巨大成功的公司也具有其中一个、两个或者全部三个特征。但当这些特征都出现时，就说明公司可能存在问题了。除非已有“日落条款”（sunset clause），否则我们一般不建议采用双重股权结构。领先的公司治理实践强调信息自由流向董事会的重要性，以便董事会成员能够做出明智的决策。尽管个人魅力通常是CEO的一项重要特质，但当董事会成员受此影响而丧失独立性和投票权时，将严重影响董事会治理。因此，对于这类领导者，董事会通常需要采取额外措施。

董事会的责任

董事会的核心作用和职责体现在三个方面： 

1.高管层人员配备与评估。包括高管人员的继任规划、薪酬和绩效评估。

2.战略监督。包括对战略制定和实施情况进行监督。

3.进行问责。包括治理实践、公司行为和职业道德，以及诸如信息披露和内部控制等财务制度。

通过落实以董事会人员构成和董事会运行流程为重点的领先的董事会治理，董事会能够成功履行相应职责。董事会构成人员的关键遴选指标涉及个人能力、职业道德、勤勉和独立性。此外，在设置专业委员会架构、举行富有成效的会议、确保信息可得性以及制定有效的绩效评价制度方面，加强董事会的相关实践至关重要。但是，无论制定了怎样的原则规范，董事会必须积极履行其庄严的职责，这一点非常重要。

董事会必须采取更多的措施，来有效应对这些强势又富有远见的领导者可能控制的投票权，这类强势的领导者可能会通过双重股权结构及对信息流的控制来控制投票权。董事会成员必须积极主动地控制投票议程，而不能对这些CEO听之任之。 

董事会成员必须审慎关注董事会人员构成及运行流程。董事会成员当然必须称职，但也必须拥有坚强、独立和勤奋的品质；当他们在推进合作和讨论时，必须能够提出尖锐的问题（参见“驾驭富有远见的领导者的要诀”）。

财务主管的责任

在大多数公司中，财务主管对于实施有效的公司治理起着至关重要的作用。所有中高级管理人员都有责任报告对公司未来发展可能造成损害的行动和行为，公司必须建立安全报告任何滥用职权的行为的渠道。做到这一点并非易事，特别是在面对CEO的不良行为时。然而，如果没有这样的报告机制，高层领导者和董事会可能会对滥用职权行为一无所知。　

我们发现，很多人在发现违反职业道德和法律的行为后，往往不会如实报告。所有员工都有责任报告违反职业道德和法律的行为，但鉴于财务主管在披露、内控、问责和公司治理方面所发挥的作用，其应负有特殊责任。财务主管应密切注意公司是否存在不良企业文化，并向董事会报告。

此外，财务主管必须积极向董事会提供指导建议，来处理董事会有必要了解的职权滥用行为（参见“董事会应予重视的风险因素”）。在向公司高层领导者和董事会提供保护公司长期利益的建议时，财务主管必须要对这些风险因素特别敏感。

成功的关键

公司治理原则和实践对于公司的长期成功极为重要。对于那些由强势而富有远见的领导者挂帅的公司，有必要采取额外的措施。众多董事会成员和高管对我们坦言，确保公司长期成功的关键之一，是弄清楚要与之合作的这类领导者的具体类型。因此，我们建议根据不同类型领导者的行为特征来制定公司治理方法。 

智力超群：所有强势而富有远见的领导者都智商都很高，但各有其所擅长的领域。例如，有些领导者是技术奇才，而另一些领导者则极为擅长设计新的商业模式。知道你在和哪种类型的领导者打交道是最基本的要求。

经验或技能方面的缺口：即使天才型领导者也存在着经验上的优势、劣势和缺口。需要对领导者的“盲点”进行切实的评估。

乐于打破规则：所有这类领导者都是规则打破者，无论是法律、道德还是社会规范，但有些领导者可能会步入极端。了解相关领导者“会走多远”非常重要。

混蛋倾向：你需要弄清楚这个领导者到底能有多混蛋。偶尔肆意妄为可能还好，但如果出现如对员工粗鲁和辱骂等经常性不良行为就是个问题了。

强横：刚愎自用的领导者总像是严厉的监工，他们希望每位员工都要为实现其目标而付出一切。上司有些强横是完全可以预料的，但需要注意的是，在这一性格特征的影响下，一个强势而有远见的领导者可能会变成暴君。

冲动：你需要确定到底什么会激怒老板或者诱发其鲁莽行为。很多董事会希望能在CEO做出出格的事情之前就发现相关苗头。

董事会成员和高管警告我们，与强势而富有远见的领导者打交道要谨慎。有些领导者不愿意听取相反的意见，他们往往既不想接受董事会应予的监督，也不想听取中高层管理人员的建议。他们如果在董事会或高管会议上遇到针锋相对的情况，通常会出现防御性反应。某些情况下，CEO的反应相当恶劣。通常，在董事会或高管会议之外进行一对一对话可以有效解决问题。
公司治理原则和实践适用于所有组织、所有行业，不论组织大小、是公众公司还是私营企业、是成熟企业还是初创企业、是闭锁型公司或股权分散型公司。但我们注意到，如果组织内部存在特别强势的领导者，就必须强化公司核心治理原则和实践的应用。

需要提醒的是：我们的目的并非把董事会“武装”起来，对CEO形成持续约束，这样做反而可能会削弱这类极富创造性的领导者的预期价值。董事会、管理层和投资者的职责，是为这些具有颠覆性的领导者提供支持和指导并保持充分沟通，以防止事态出现偏差。介入过多可能会破坏其价值创造，而介入过少则可能使公司陷入危机。

公司及其董事会需要运用上述新方法来促进这类领导者发挥其巨大的价值，同时，也要采取必要的治理措施来尽可能减少其破坏性行为。这不仅仅适用于高调的CEO，也适用于其他强势而有远见的高级管理人员——也许也适用于你的老板。为了公司的成功，也为了我们个人的利益，我们每个人都有责任参与解决公司内部出现的此类问题。

（以上信息来自CMA官微）

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