详细介绍了制造企业财务BP——经管在企业的定位、工作流程、核心内容以及相关创新等内容，可供企业或向财务BP转型的财务人士参考。

 

　　在笔者公司，财务BP职能人员称为“财经管理”，负责财务和经营管理两方面事务，除了向财务高层汇报，也需向事业部汇报。在双向汇报的情况下，财经管理起着承上启下的作用。本文将结合制造企业实践经验，探讨这一职能在企业发展中的重要作用。

经管职能定位

　　首先来看财经管理（以下简称“经管”）这一职能产生的过程。笔者所在公司为制造企业，在组织结构上大致可划分为事业部、生产部门（生产产品）和集团三个层级，这些部门在财务方面有一些共同的需求，经管正是基于这些需求而产生。

　　首先是财务核算。事业部独立经营，需要实时掌控、分析运营状况，会产生财务报表、成本核算方面的需求；而从集团而言，为管理下属多个事业部，集团财务部需要按各事业部统计盈利状况并向管理层汇报。

　　其次是精细化管理，这是经管与传统财会工作的主要区别之一。精细化管理主要体现在两个方面：第一个是经营分析，随着现代企业运营越来越需要生产与财务等方面基础数据的收集、分析与决策，经管需要负责这部分工作；第二个是辅助综合管理，即在企业管理者无暇处理所有信息的情况下，经管部门要辅助进行管理。

　　最后是纽带作用，这是经管所发挥的独特作用。经管是集团与事业部间的纽带：经管业务由集团财务部领导，在协助事业部进行管理的同时，向集团反馈事业部的经营状况；也是生产与事业部管理者间的纽带：收集生产部门生产数据、各部门的运作状况，通过筛选与分析整理，向管理者提供有价值的决策参考信息。

　　从上述分析可以看出，经管部门的职能定位有两个。一是要承上启下，这又包括两层意思：其一，“上”指专业财务部门、集团财务部门，“下”指事业部生产及日常运作；其二，“上”指事业部管理层，“下”指生产现场基础情况。二是辅助综合管理，经管要全面掌控从销售到生产、采购等整个经营链条，规划整个作业流程，为管理者提供有效的综合管理信息。

经管工作流程

（一）成本管理

　　成本管理是常规财务工作之一，经管则将成本管理分为费用模块、业务模块和工单核算模块（见图1），通过一阶阶的核算，得到准确的成本信息。

经管成本管理的独特之处在于，一是通过ERP及数字化的运用，实现了工单成本日结（目前大多数企业做到了月结）。日结主要是针对现场生产的效率、良率进行管理，可以实时获得工单管理状态。二是做到了损益周结。这不仅能对效率和良率进行评估，对利润、费用、预测以及专项重点也能够进行很好的预估和展现，以及实际计算。第三是绩效月结。这除了能计算产品的实际成本，更重要的是能够对预测与实际情况、真正的月度利润和费用、针对各个部门的KPI考核做出有效反馈。

（二）损益绩效

　　经管的损益绩效工作主要分为预算模块和经营分析模块两部分，目的是对经营状况进行分析，对经营结果进行考核，对未来进行预测以及对问题进行防范，后两个目标相对分量更重，也更关键。

　　预算模块是通过标准工时、标准良率、标准工费率、项目预测计算分析得出预算损益、标准成本和报价成本。经营分析模块包括经营分析、标准差异、预算差异和KPI分析四部分内容，其中，经营分析除了通常的损益表、库存、报废、稼动率、人力、退货及销售管理，还运用了CMA知识体系中的边际贡献管理与固定成本管理；标准差异是结合ERP系统编制标准与实际结果间的差异，如工时、良率、费用及边际贡献等的差异。

　　除此之外，还有针对IE（工业工程）的改善。经管与公司工程部合作，结合IE改善动作，针对改善部分进行目标与差距的分析，提升其效益。

（三）资源管理

　　资源管理运用了CMA知识体系中资产管理部分内容，可分为两大模块：库存管理模块和固定资产管理模块。除了对资产情况进行盘点、进行周转分析和预算管理等工作，还要对资产投资回报进行管理，以及对资产的闲置、报废及呆滞情况进行分析、统计和管理。

        此项工作的目的，是保证资产安全、资产数量准确、提高资产利用效率和做好投资回报管理。经管要在管理过程中监控资产运用情况，如统计资产稼动率情况，计算所投资设备产生的效益并与预期进行对比等。

（四）费用管理

　　经管将费用管理划分为成本费用模块和与运营相关的营业费用模块，后者主要是管理、销售、研发、财务及一些集团公共费用。费用管理运用了数字化模块与CMA相关知识，包括成本中心管理、账务规则梳理、预算、归集、预实分析等工作，且在此工作流程中，经管要参与过程签核，针对费用管控过程进行控制。此外，还要对专项费用进行统计与跟踪，这些费用不属于某一部门，而是每年根据公司发展战略而制定的专项项目所需的费用。

        费用管理的核心是“四维一项”管理，即将费用进行四个维度（费用类别、事业部、法人和部门维度）与专项的管理。通过“四维一项”管理、精细划分类方式，给运营团队和公司管理层提供多个维度的分析与数据参考。

　　其次是对费用进行目标管理，即与损益目标紧密结合，并根据战略及业务的变化对目标进行管理和调整。这可以避免很多公司在费用预算管理方面出现的松弛或变形情况——出现这种情况的根本原因是公司不能合理评估目标。

　　最后是对费用会进行过程管理。费用如果只管理头和尾，将无法对已发生的费用进行控制。经管通过流程控制、签核控制及信息化手段，对整个过程进行控制，从而能更好地管理费用。

（五）供应链管理

　　在笔者公司，经管要介入公司端到端的整体供应链管理，参与应收账款和应付账款账期管理、供应商和客户准入管理、采购价格管理、销售价格分析、报价管理以及信用管理等工作。在这其中，最核心的是做好公司现金流预测管理，包括利润、应收应付周转、投资等管理，此外，还要做好现金流改善管理（账期管理）和损益改善管理（通过过程价格分析进行管理来有效推动）。

经管管理的核心

　　要做好经管工作，必须透彻理解经管的核心管理理念。根据公司实践和笔者多年工作经验，总结以下五方面重点工作。

　　损益结构管理。图2分别是传统财务角度下（图左）和经管角度下的损益结构管理（图右），经管又从业务管理和业务逻辑两个角度来分析损益结构。

　　如图所示，从业务管理角度出发，除了将料和直接人工分离出来，费用也分为变动与固定制造费用，并将损耗单列，每个工序所产生的损耗是管理重点。此外，还会针对这一结构计算边际成本和边际贡献率，计算公式在CMA知识中有详细介绍。

　　从业务逻辑角度出发，对产品成本进行三个维度——工序成本、产值成本和销售成本的展示，其中，工序成本是产品在加工过程中产生的实时成本，产值成本是通过工序结转产生的成品所对应的成本，销售成本则与损益角度的成本一致。

　　为什么要划分为这两个角度？经管作为业务与财务衔接的桥梁，需要帮助事业部和生产部门更好地理解财务报表展现的损益状况，使之通过损益结构呈现的结果直接看到生产运营情况和其中的问题。

　　例如，从业务管理角度分析边际贡献与边际成本，如果只计算到毛利，对于投资过大或固定成本过大的运营部门或事业部而言，实际成本是不合理的，因为投资成本是固定成本，应该单独考虑，产品的实际盈利能力要通过边际成本及边际贡献去分析。

　　而从业务逻辑角度出发，可让生产部门在第一时间知道投入的成本与产出是否匹配。例如，产品若工序比较复杂，成本会通过结转形成，但非财部门很难理解结转过程，进而也难以理解产品当期所产生的效益情况。划分为三个维度的成本后，工序的产出以约当产量匹配，在投入产出匹配的情况下，运营部门就可以更好地理解当期生产及效益状况，再通过工序成本、产值成本和销售成本之间的差异，去了解库存的变化状况。

　　目标管理。目标管理是经管的工作方法论。从很实际工作看，财务部门是无法完全按照公司上上下下不同部门的要求统计数据、制作报表的，因为不同部门、不同管理者对数据乃至数据格式的要求都不尽相同。经管的核心在于管理，帮助企业提高效益，目标是实现公司利润最大化、利益最大化。与这一目标相对应的方法论就是目标管理，即定义合理的目标去进行有效管理。

　　这一工作流程是：年底编制次年预算，经管与销售、生产、工程等各部门进行合理的沟通和核算，使预算匹配公司整体目标。之后，根据产品责任分体目标及KPI考核要求，定义、分解各部门、各个产品及各个责任体的目标。同时，每季度、每月甚至每周、每天，再根据企业最新状况定义最新目标。

　　例如，经管每天都要了解每个工序的效率情况，亦即（cycle time周期时间），每天或每周定义其加工目标，与其他部门共同改善工序效率、实现加工目标。在改善达到一定的目标后，再根据最新情况定义下一周期的新目标。

　　赚管理的钱。通常而言，财务人员比较容易根据产品损益情况指出问题所在，如某个产品单价太低导致利润低、某个产品销量太少无法覆盖固定成本，等等。对大多数公司来说，在激烈的市场竞争环境下，这些中长期问题并不那么容易解决，而眼前力所能及、能够尽快获得的利益是赚管理的钱。因此，经管工作的一部分内容，就是转变思维意识，从企业内部找出问题并协助改善，将降低成本作为日常工作，力争使产品利润最大化。

　　盈亏平衡应用。CMA知识体系中的盈亏平衡计算可能在一些企业财务工作中运用得比较少，但经管要经常运用这一知识来分析事业部、项目及产品的盈亏情况。

　　如，当事业部处于盈亏平衡状态下时，经管会关注其盈亏平衡点，因为这直接决定了事业部的拿单策略和投资策略，而当事业部的盈利情况上下浮动时，除了对其成本会进行更精细化的管理、了解直接与产品挂钩的变动成本的情况，还要针对固定成本进行分析。此外，经管要在不同场景、不同投资状况以及不同产品结构下计算盈亏平衡点，以此判断应该投资多少设备，对设备进行哪些精简，是应该精简变动成本还是压缩固定成本，或者用边际贡献更高的产品来弥补这部分损失，等等。

　　精细化管理。这是指经管通过信息化手段，从不同维度向运营部门展示实时经营状况。

　　如上所述，在常规财务思维下，工序复杂的产品成本是通过结转到成品的部分作为成品对应的成本。即，料工费（当期投入）加工为半成品，再通过库存结转为成品（当期产出），然后将成品分解成料工费，形成当期销售成本或者产值成本。这使得非财务部门往往难以理解。

　　在精细化管理思维下，成本等于当期投入（料工费），约当产出包括半成品和产品，即，通过信息化手段将所有产品每个工序的产量、约当产出及标准成本进行拆解，将每个工序独立核算，其料工费、效率、良率、损耗及时展示出来，工单结案就可以生成成本数据。这更易于检讨和理解。

　　通过工序独立核算可进行责任化划分。一个产品要通过多道工序，每个工序都有其特点，加工工艺不尽相同。比如，表面处理有自己的车间、核心技术以及管理团队，CNC加工也是如此，在这种情况下拆分工序，能更好地划分不同车间的效益，独立考核其绩效。

　　最后，还可实现从工序到产值到销售的全链条管理。工序独立核算后，汇集到成品入库时能够得出成品状况及经营状况。再通过数字化工具进行进销存管理，就可以对销售全链条管理。如此，经管便做到了精细化管理。

        本文为作者在“IMA管理会计大咖云讲堂”的演讲整理，经作者同意发表。

吴志玲，CMA，领益智造集团共享中心总监。

(以上信息来自CMA官微)