财务转型的大背景下，企业不同部门人员围绕财务部门的功能定位出现了两类“期望差”，这需要引起企业高层和财务部门的关注。

 

当前环境下，一方面，伴随着财务转型和业财融合的呼声，很多企业高层对企业财务部门的工作表现出不满；另一方面，财务部门亦认为自己未得到足够的尊重及合理对待。究其原因，笔者认为这是因为围绕企业财务部门功能定位存在两类“期望差”，这些“期望差”正在同时给企业财务部门、非财务部门及公司高层带来困惑甚至挫败感。

财务部门的现实困惑

（一）第一类期望差：“企业财务部门实际发挥的功能” < “企业财务部门能够/应该发挥的功能”，即财务部门客观上未能充分发挥自身专业潜力、未能给企业创造足够价值。
 当前，传统核算职能正在被集团核算集中化、财务服务外包及科技进步所冲击。如核算中心的组建，使得集团下属企业的财务核算职能上收，下属企业不再需要进行核算；核算外包服务让企业不必再设置内部核算部门或岗位。从客观上看，传统核算早已无法满足企业现实需求，财务部门仅仅把账做对已难以在企业中得到价值认同。如果缺乏对上述期望差的有效管理，企业财务部门将会面对被“边缘化”的威胁。

（二）第二类期望差：“企业财务部门能够/应该发挥的功能” < “企业高层期望财务部门发挥的功能”，即企业高层对财务部门提出了其并不胜任或者并不适合承担的工作要求。

在一些企业，由于对财务工作性质或企业职责体系缺乏理解，企业高层可能会对财务部门提出不合理的工作期望，甚至出现“财务万能论”——所谓“凡是经营活动都与钱有关，凡是与钱有关的就是财务部门的事”。典型表现包括：让财务部门履行其他部门的本职工作、或让财务部门对其无法控制的风险承担责任。第二类期望差的存在，会对企业基本职责体系产生冲击，导致财务部门及非财务部门功能错位，制约企业发展。

有所为：弥合“第一类期望差” 

（一）企业的价值需求

财务部门的价值创造可以体现为：

1.提高业务执行效率，即在不影响业务质量的前提下，降低对组织资源的消耗。

2.提高决策质量，即为企业的决策质量提供有效的数据、专业分析技术及专业判断输入。

3.提高风险管控水平，即及时识别、分析企业所面临的各类风险，并且进行有效应对，降低企业损失。

（二）财务部门基本职能分析

在分析财务部门价值时，需要回答“企业需要财务部门完成什么基础工作？”和“企业财务部门相对于其他部门的优势何在？”

财务部门的基本职能无外乎“管账”和“管钱”两个方面。“管账”具体表现为会计核算、账簿记录等工作，进而可以延伸至经济责任管理、财务数据分析等内容。以经济责任管理为例，财务部门从基础核算延伸至对各项核算事项的主体责任进行跟踪认定。更具体的，从存货核算延伸至存货盘点及差异跟踪，并对存货管理部门的经济责任进行管理；从往来款核算延伸至往来对账及差异跟踪，对往来款项发生部门的经济责任进行管理；从对工程项目成本核算延伸至实际成本与预算成本进行跟踪，对工程项目管理部门的经济责任进行管理。

“管钱”具体表现为对资金的管理，进而可以延伸至支付控制、资金规划、投融资、资本运作等内容。以资金支付规范性管理为例，当经济业务到了支付环节，财务部门必须介入，因此企业会要求财务部门对款项支付的规范性进行整体把关（如检查与支付相关的各项要件是否齐备）。

另外，财务部门会具备如下相对优势：

1.财务部门在具体业务中主要履行会计记录、资金管理职能，而不会直接执行特定业务环节操作（如销售发货、仓储出库、合同签订等），这使得财务部门具备相对独立性。

2.财务部门掌握财务专业技能和数据，这使得财务部门具备财务分析技能，能够有效获取并应用利率数据、汇率数据、成本数据等。

3.在财务部门对企业各项经营活动进行核算的过程中，能够对企业业务形成整体理解。 

 财务部门应该从自身基本职责出发，充分发挥自身相对优势，满足企业的价值需求。

（三）弥合具体措施

结合上述分析，应从纵向和横向两个维度对财务部门进行价值提升：在纵向维度，财务部门应对财务基础职能价值进行深度挖掘；在横向维度，应加强财务部门与非财务部门的配合，实现专业资源整合。具体措施包括： 

1.拓展财务部门本职工作深度，挖掘基础财务工作价值。

在会计核算方面，可采取的措施包括：优化核算科目设置、强化账外资产管理、将会计核算与预算管理/项目管理等事项进行内在整合等。例如，某企业财务部门通过将工程会计核算科目与工程预算科目内在“打通”，实现了对工程项目成本费用的细化跟踪，在提高核算数据准确性的同时，还为企业工程项目成本控制提供了高质量、动态化的数据支持。

在资金管理方面，可采取的措施包括：提高资金计划质量及强化跟踪、科学进行资金整体平衡、资金审批权限设置优化、强化资金收支控制等。例如，很多企业财务部门通过在集团层面进行现金池集中化管理，提高了资金使用效率、降低了资金使用成本。 

2.财务部门积极参与企业整体战略工作，聚焦战略重点。

财务部门要积极参与企业战略管理工作。在战略目标制定过程中，企业需要形成清晰的财务目标，例如销售总额、利润增长率等；在具体战略落地措施中，也需要充分考虑财务资源，如对资金的需求等。财务部门充分参与战略管理工作，有助于其聚焦战略重点工作、识别重大风险，将财务资源优先配置于企业战略重点。例如某企业财务部门会重点监控年度重点项目的财务预算执行情况，成为企业战略动态评价的重要支撑部门。 

3.财务部门与其他部门实现高效衔接，提高企业经营效率。

财务部门与其他部门加强工作衔接会显著提升企业整体经营效率。例如，某企业以联合工作组的方式，梳理并明确了财务部门与其他部门之间的衔接标准，包括明确财务表单的填写要求、明确费用报账规则、减少重复的财务审核、明确各项财务处理时间承诺等内容，大幅度提升了业务流程执行效率，亦同时提升了财务工作满意度。 

4.财务部门应对重点业务全流程持续监控、识别风险并参与风险管控。

财务部门应该参与重要经营事项的管控，并体现出管控节点前移、业务数据化/指标化特征。例如，财务部门应参与计划/立项阶段工作；参与目标及配套预算制定；设置关键绩效指标；跟踪、分析并反馈经营事项的执行情况；识别重大财务风险并制定控制措施等。例如，某企业要求财务部门在年度重点研发外包项目的立项阶段即介入，并参与相关预算编制、资金配套、外包商遴选、合同签订、项目阶段性评价、项目结项验收等工作，使得财务部门在各个关键控制节点能够做到“知其然且知其所以然”，在有效支撑项目主导部门的同时，实现了对项目风险的有效管控。 

5.财务部门应成为重要信息及专业判断的输入端、有效支持决策。

相对于其他部门，财务部门具备自身的专业及信息优势，因此在各类管理活动中，应提供所需高质量信息，并进行专业判断。例如，在很多企业的产品定价过程中，财务部门需提供产品成本、经营税负、可比产品历史经营数据、对应往来款资金占用等关键信息，同时应用本量利分析等工具进行专业判断，提高产品定价决策的科学性。 

有所不为：弥合“第二类期望差”

在企业职能设置过程中，应遵循“专业分工原则”及“权责利对等原则”这两项基本原则。

（一）财务部门职责不要逾越专业分工界限

基于专业分工原则，企业应充分尊重各部门的专业分工，在各个具体专业领域不应“越俎代庖”。如果让财务部门承担不属于其专业范畴的工作职责（实务中常见的情况包括：由财务部门主导完成供应商综合比选、应收款催收、工程量认定、仓储管理等），会造成财务部门与其他专业部门（如采购部门、销售部门、工程管理部门等）职能重叠，同时人员专业不对口问题凸显。另外，让财务部门直接参与一些具体业务工作，会导致财务部门丧失前文所述的相对独立性。例如，让财务部门负责仓储管理，实质上会让财务部门同时管理仓储实物和账簿，独立性将不复存在。

现实中一些企业让财务部门承担独立审计职能也是不合理的，财务部门会实质性地参与到具体业务中（请注意：前文所述的财务部门相对独立性，仅是相对于一些特定业务操作步骤而言。在具体业务中，财务部门负责资金管理、账簿记录，而资金与账簿恰恰却是内部审计的重点），这不满足审计独立性要求，同时财务人员往往也不具备独立审计所需的专业性。

（二）财务部门职责不能破坏“权责利”基础结构

基于权责利对等原则，财务部门不应对其他部门的工作后果承担责任。例如，让财务部门对销售回款负责，对财务部门而言成了有“责”（收款责任）而无“权”（销售权限）无“利”（销售激励），这会使得财务部门缺乏激励，并且会产生不公平感（回款困难并非财务部门行为所导致）。对销售部门而言则变成了有“权”（销售权限）有“利”（销售激励）而无“责”（收款责任），这会导致对销售部门缺乏约束，甚至导致销售部门过度冒险。

出现上述情况，很多时候是因为企业高层对特定部门的工作能力甚至职业操守不放心。对此，笔者认为根本的解决方案是提升对应部门的人员素质并加强监督，而不是简单的让财务部门接手。

结语

在新的市场及技术环境下，企业财务部门必须以主动支撑企业改进绩效的积极态度，努力进入企业价值链，为此，建议企业财务部门应做好以下几点：（1）积极主动地参与管理，而不仅仅视己为后台支持部门，应主动接触市场、接触外部合作方等；（2）形成战略思维，并从战略高度识别重点工作、重大风险；（3）形成系统思维，有意识地和其他部门配合工作、专业互补；（4）深刻理解企业业务，识别业务中的风险点及价值输入点。此外，建议财务部门结合自身职能，加强沟通，有理有据有度地做到“有所不为”。

冯萌，复旦大学博士，上海阅洲咨询创始合伙人、首席专家顾问/培训师，上海交通大学海外学院特聘师资。

（以上信息来自CMA官微）

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