阿米巴模式主要是将企业的经营单元细化并且在各单元进行独立核算，秉持收入最大化与费用最小化的原则，提高企业的效益。由于在日本京瓷公司取得成功，这一模式也受到学术界的关注。

众多学者研究认为，阿米巴模式非常依赖基础小单元的核算。核算的基础指标并不限于利润，而是围绕小单元的特点，关注单位时间附加值，并据此制定对策、降低成本，因此该模式有利于强化成本预算管理，也有利于不同的小单元通过对比来发现其短板并加以改进。对于员工而言，一方面因为阿米巴的单位时间核算制，便于用量化的指标让员工明确自己对企业贡献；另一方面小单元核算中积累的数据的颗粒度可以满足不同层级员工的决策需求，这有助于打破管理者的“一言堂”，激发员工的主动性，使之真正参与运营，成为“决策者”。总之，阿米巴模式可让员工了解自己的工作，进而提高企业整体的效率与活力，在大企业中挖掘小企业激励优势。对于拥有较多分公司的企业，可以借鉴阿米巴经营理念，在分公司层面探讨如何划清“小单元”的权责利边界，构建报表体系以及权责对等的评价体系。基于以上分析，公司以利税目标为导向，重构经营单元的权责利分配，据此设计适应各个单元的报表，实施与之匹配的绩效评价制度，让小单元的价值贡献和员工薪酬挂钩。

（一）划小经营单元，下放经营权，构建责任中心

在分公司层面构建多个利润中心、收入中心和成本费用中心。赋权时注意各分公司经营环境、规模、业务板块上的差异，合理地差异化授权。

（二）明确小单元核算架构，设计核算内容

在小单元核算上，采取虚拟内部中转库的形式，分别按照单元和部门同步归集销售与成本，并将分公司发生的成本、费用、税金等支出，以受益大小的原则分摊到经营单元，实现小单元从收入、成本到利润、利税的全链条核算，据此生成核算报表，再以此为基础，结合考核内容生成各类经营报表，如财务利税指标表、期间费用类型指标表和业务要求管理指标表，涵盖利税管理目标和配套经营权的效益指标。

（三）实行小单元考核机制

在考核方法上，充分考虑各单元现有条件，区分可控因素和不可控因素，平衡绝对指标与相对指标，关注管理带来的变化。依据母公司考核文件要求，细化经营单元的考核内容，先易后难、逐年完善。评分时从“与目标比、与自己比、与他人比”三个维度进行比较并计分。当然，在划小单元、建立内部独立核算体系过程中，也存在需要持续改善的问题。例如，机械化带来的固定资产闲置成本、人员相对富余等问题；又如，形成“人人都是经营者，个个心中有算盘”的文化需要较长的过程。短期而言，小单元经营的难点有两个：一是同类对外业务集中规划后的成本分摊问题；二是各小单元下放授权后，分析各事项执行成本的差异及其成因，在具体业务中论证授权与集权的优劣，优化量化赋权体系和责任中心的核算。最终，要在“小单元”经营模式实践中，动态地寻找授权集与放、流程增与减的平衡点，实现市公司效率、经营效益和员工绩效的共赢。（本文参考IMA协会《战略财务》杂志文章：烟草公司“小单元”经营模式探索）